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《中国冶金报》:看安钢如何转变营销模式补短板

  

(《中国冶金报》201349日)面对当前极端不利的钢铁市场形势,钢铁企业传统的营销管理模式必须为更好地生存而做出根本性战略转变。安阳钢铁集团有限责任公司(以下简称安钢)面对效益大幅下滑、订单量极度不足的严峻挑战,通过梳理营销短板,对营销管理体制和绩效考核机制进行了一系列的改革和创新,以适应目前的市场竞争环境,充分调动营销人员的积极性,最大限度地挖掘营销人员的潜能,提升营销业绩,促使安钢走出困境。

找出营销短板

营销人员配置亟待优化。安钢营销人员大多是从机关抽调,由于专业知识不足,对市场情况和整体产品了解不深,与顾客的沟通不畅,影响订单承接,营销人员配置亟待优化。

营销方式单一。安钢传统的营销模式是“大经销商代理制”,直供比例低。在激烈的市场竞争中,经销商数量减少导致安钢营销处于被动局面:订单流失,5条生产线开工率不足,企业效益下滑;变“坐商”为“行商”的口号不能有效落实,直供比例一直徘徊在16%左右,造成承接订单能力不强。

营销体制不完善。20121月份,安钢成立了中厚板产品部、高线产品部和热轧卷板部。3个产品部(事业部)职能定位是新产品研发、生产协调和销售,旨在建立“产、销、研”一体化高效运作模式,但是通过近半年的运行,并没有取得预期效果。究其原因,在于机构缺乏实体支撑、管理权掣肘等营销体制问题,影响了安钢销售工作的开拓发展。

营销信息传递不畅。信息“孤岛”导致各品种、规格产品成本和盈亏信息获取不畅,给营销人员承接订单造成不便,与计划排产人员难以形成互动,不能以准确的营销数据和信息指导生产经营。

营销管理存在“棚架”现象。安钢以创建全国质量奖为契机,融合卓越绩效管理模式,搭建了营销管理框架,但是目前营销管理无论在理论上还是在实际运作过程中,都缺乏指导作用,不能有效落实,营销管理仍处于初级阶段。

营销绩效考核针对性不足。受到营销体制制衡,营销人员与营销服务人员岗位界定不清,致使营销绩效考核缺乏针对性,二者薪酬未拉开档次,对营销人员的激励不够突出,对形成开拓市场的强力营销团队支撑不足。

    优化营销管理体制

合理配置人力资源。安钢对本部的营销人员进行划线配置、优化组合,并在一定的区域内通过竞聘的方式,选聘有实践经验且懂业务的人才充实到营销队伍中去,建立专职化的营销团队。安钢还对驻外销售分公司经理实行公开竞聘,由销售经理自主创建团队。20126月份,安钢通过竞聘,重新聘任了郑州、西安等4个驻外销售分公司的经理,并各自重新组建了新的营销队伍,以打造出强势的专业销售团队,为公司开拓市场、实现减亏增效奠定了坚实基础。

改革驻外销售分公司的运营管理模式。20126月份,安钢对驻外销售分公司的运营模式和管理模式进行了改革,其主要目的是实现市场化运作、放开经营、增强创效能力。在运营管理模式上安钢主要做了以下几点改革:一是在集团公司一定的授信额度内,销售分公司模拟市场化运作,实行来款发货、资金有偿使用;二是在集团公司授权范围内,销售分公司在当地区域市场的销售业务、客户管理、产品定价等方面有较大的经营自主权;三是按照充分授权和权力制衡的原则,集团公司在对销售分公司进行充分授权的前提下,对其经营活动进行必要和必需的监督、控制、管理。

销、研、产机构整合。安钢面对残酷的市场竞争形势,针对事业部管理模式存在的不足,果断决策,撤销中厚板、热轧卷板两个事业部,与第二炼轧厂进行整合,成立新的第二炼轧厂(板卷部),切实将“销、研、产”融为一体,确立“销售拉动生产,生产促进研发,研发支持销售”的盈利模式。

创建信息共享平台。目前,安钢已开通数据处理系统(DPS)、办公自动化(OA)分权限查询系统、内网信息公开系统3个信息共享平台,基本实现了成本、品种效益、价格、订单量等营销数据、信息的共享,为强化营销管理提供了技术支撑,也有效指导了营销人员如何开拓市场、如何提高承接订单的效率和效益。

    改进营销考核机制

改进驻外销售分公司考核机制,实行新的承包经营考核办法。随着驻外销售分公司运营模式的改变,安钢及时改进考核机制,出台了新的经营承包政策。新的承包经营考核办法以考核市场利润为主,考核市场销量为辅,并加大奖罚力度,极大地调动驻外营销团队增量增效的积极性,提高了营销的效率和效益。尤其是鼓励各驻外公司销售安钢之外的钢材,扩大经营范围,使销售人员想方设法为公司多创效益,充分调动各驻外销售分公司自主经营的积极性,逐步将其培育成该区域市场销售的排头兵。

提高考核针对性,重点激励营销人员,积极应对市场挑战。安钢营销系统整合后,对营销责任主体进行梳理和定位,第二炼轧厂承接中厚板、卷板订单,销售公司承接线棒材订单。营销人员也进行了整合和配备,基本建立了安钢新型的营销管理体系。营销绩效考核体系也同时进行了配套改革:一是把销售公司人员细分为营销人员和营销服务人员,重点激励营销人员,提高考核针对性。二是将第二炼轧厂的绩效考核政策细化为三部分,即生产人员以考核效益为主,考核销量为辅,体现了以生产支撑研发和销售的宗旨;营销服务人员重点考核营销服务的质量和水平,挂钩考核生产线效益和销量;营销人员是激励的重点,按增效订单量分档提奖,大幅提升营销人员的收入。三是安钢在改进营销人员考核政策的同时,将营销主管人员与营销人员捆绑考核,按销量、效益增减额对处级干部进行奖罚,并当月兑现,促进全员积极应对市场挑战。

通过改革创新,安钢建立了一套科学、完善、与市场相适应的营销管理体制和绩效考核机制,激发了营销人员的竞争活力和创新精神,增强了企业应对市场挑战的能力。

 

 

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